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大公司病的由来

关于大公司病有很多种解释,我最近想到一个,用博弈论来解释,希望对大家有所帮助。

大公司病,顾名思义,就是公司大了之后,产生机构臃肿,流程冗长,人浮于事,沟通效率低下等症状。

一般来说,公司小的时候,尤其在创业初期,大家通常都干劲十足,想法激烈碰撞,行动力很强。这个时候不仅个人像打了鸡血一样,人与人之间的协作几乎也都是振臂一呼响应者众,任何事情只要有人牵头就有人应和,然后只要不是太出格都会执行到底。

但是随着公司发展壮大,这种情况也一天天的发生变化。开始可能是原先一两个人能干的活儿现在得跨部门协调了;接着本来自己能拍板的事儿得大老板审批了;再然后有些业务直接被划在别的部门里,你看到也只能找对应岗位的人提建议,做不做怎么做全然跟你无关了。

其实这样也是正常的。从博弈论的角度来看,人少的时候,是典型的多和博弈。这个时候大家心理都清楚,公司太小,朝不保夕,一切都以能让公司活下来为准。所以一旦甲抛出一个想法,乙丙一听,觉得基本靠谱,马上大家就会着手执行——反正也没有更好的事情要做,即使有,也未必能想起来。

在这种博弈条件下,大家很乐意协作,也不在乎是否有制度保障。

之后公司变大了,收入规模客户规模都大了,情况就出现变化。比如中后期,公司一年的营业额好几亿,平均到每个人头上上百万,这个时候,甲有了一个 idea,哪怕真的很靠谱,价值数十万上百万,对公司整体的影响也很有限。然而我们也都知道,一个 idea,从创意到执行,到最后回款,中间环节非常多,潜在风险也非常大,如果是非常规的项目,那些合作部门的同事就会担心;即使一切看起来都很棒,他们也会担心最后的功劳如何记。

于是团队协作就不再是多和博弈,而是零和博弈:大家都知道,在自身不发生明显失误、行业不出现明显变化的情况下,公司一年的业绩几乎是确定的。这个时候,我们根据岗位职责,要担的风险、要尽的义务、最后能收获的结果,几乎也是确定的。而于此之外的任何变化,都可能是风险的来源,收益都不确定,所以大家就不爱干。

所以就产生了大公司病。所以,流程,其实在大多数情况下,是一种免责协议,并不能提升业绩。